2017年，零售的新風口，新技術，新物種，新玩法不斷涌現(xiàn)，資本，新玩家不斷涌入，零售行業(yè)呈現(xiàn)出多年未見的活躍氣氛。

1、 阿里、騰訊爭相進軍線下

事件回顧：自從馬云引爆新零售、媒體炒爆新零售之后，阿里對于線下實體零售的布局似乎就沒有停止過。阿里入股三江購物，聯(lián)姻百聯(lián)集團，入股新華都，入股高鑫零售……這些操作無不在說明阿里線上線下趨同運行的決心與野心。

當然，騰訊在新零售布局方面也不甘示弱，吸入永輝超市5%股份的同時，對超級物種母公司“永輝云創(chuàng)”進行增資，并將取得增資完成后15%的股權。隨后，騰訊和京東向唯品會投資總計約8.63億美元，騰訊和京東將分別持有唯品會的7%和5.5%的股份。整個行業(yè)似乎正在變成阿里系與騰訊系兩大巨頭的競爭。

周勇點評：生活服務類網(wǎng)站的蓬勃發(fā)展，改變了消費者的購買行為;社交網(wǎng)絡平臺的迅猛發(fā)展，改變著人們的生活方式。電商與店商之爭，也從最初的兩線分離，到中期的兩線交叉，最后漸漸出現(xiàn)了兩線融合的格局。從2013年阿里入股銀泰開始，兩線融合已經(jīng)從技術、業(yè)務、支付等領域發(fā)展到資本的融合。

這是一個從“用戶戰(zhàn)”、“支付戰(zhàn)”到“陣地戰(zhàn)”的發(fā)展過程。其實所有這一切變化，都源于三個方面：一是消費需求的升級，二是零售技術的變革，三是我國大型零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營模式已經(jīng)走到盡頭。這三者組合在一起，才創(chuàng)造與促進了新零售、泛零售與全零售等概念與實踐模式的誕生。

在這一演變過程中，我國零售出現(xiàn)了三個新動向：一是實體店從需求升級視角探索零售升級換代之道，新一代零售店鋪層出不窮;二是純電商企業(yè)走下云端“神臺”，在反思中邁進了實體零售的創(chuàng)業(yè)之路，自創(chuàng)兩線融合的實體零售，如盒馬鮮生，或改造實體門店;三是跨界合作進入了一個新時代。但這些純電商起家的公司，其實無意去做實體零售，他們還有更深層面的陽謀與陰謀。

2、餓了么收購百度外賣

事件回顧：8月24日，餓了么正式宣布收購百度外賣，中國互聯(lián)網(wǎng)外賣領域最大一樁并購案產生。收購完成后，百度外賣成為餓了么的全資子公司，百度外賣仍以獨立的品牌和運營體系發(fā)展。值得注意的是，百度外賣被餓了么收購后，外賣行業(yè)三巨頭缺一，只剩下“阿里系”的餓了么和“騰訊系”的美團外賣，這背后實際上是阿里與騰訊的對決。

周勇點評：外賣一揮手，居然把方便面干下去了。這說明吃在升級。變化最大、競爭最激烈的餐飲業(yè)務，既不是外食(餐館)，也不是內食(居家)，而是中食(即食)。外賣平臺把傳統(tǒng)便利店的“中食”業(yè)務無限地擴展到了所有能提供餐飲服務的場所，在這個領域，重要的不是“誰賣給誰，誰收購誰”，外賣的生命力不在于給客人帶去了多少便利，而在于給這個社會的飲食品質有沒有提升。熱乎乎的餐飲，不僅比方便面更好吃，看起來似乎也更安全。如果僅此而已，總有一天，外賣便會嘎然而止。但這是一個漸進的過程，要求外賣平臺弄一個“實體店”的規(guī)定是極度“愚蠢”的!對聰明絕頂?shù)闹袊藖碚f，這種規(guī)定就是“廢規(guī)”，從頒布的第一天起就已經(jīng)“失效”。

至于百度，可能做了一個SWOT分析以后感覺到6.36億美元的投資收益比“百度外賣”更有價值，這不僅在戰(zhàn)略上是適當?shù)?，在業(yè)務上也是一個好買賣。百度更聚焦人工智能，非主營業(yè)務特別是虧損業(yè)務將慢慢剝離。鷸蚌相爭，漁翁得利。當下的很多商業(yè)領域，都將出現(xiàn)類似的情形。但在適當?shù)臅r候，商務部反壟斷局將會依法對經(jīng)營者集中行為開展相應的反壟斷聽證、調查和審查工作，并采取必要措施消除危害。

3、無人零售爆紅

事件回顧：7月，阿里在其淘寶造物節(jié)上發(fā)布了淘咖啡，由此完全引爆了無人零售的概念。無人便利店、無人值守貨架和自助販售機等無人零售形態(tài)成為了資本爭相追逐的風口。各界玩家紛紛入局，截至目前，除阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭外，繽果盒子、F5未來商店、TakeGo、Moby、零號元素等創(chuàng)業(yè)企業(yè)，以及娃哈哈、居然之家、天虹和永輝超市等傳統(tǒng)零售企業(yè)均已入局無人零售市場。

周勇點評：無人零售，不僅是為了迎合消費便利與時尚體驗，也是為了解決“店能開，人難找”的困惑問題，更是以技術為支撐的未來商業(yè)的一個孵化基地，還是解放零售生產力，以人性的方式對待商業(yè)職工的一種有效手段，便利店由員工全天候值守的傳統(tǒng)方式是“不人道”的。玻璃房式的無人值守“商店”終將被淘汰，不遠的將來，在同一個實體店內，無人值守與有人值守，這兩種方式完全可以局部或全部地隨意切換。到那時候，零售只有日班，沒有夜班。讓零售人早點回家吃晚餐，與親人團聚，不再做“半夜夫妻”，這才是“無人零售”的終極目標。

4、順豐菜鳥數(shù)據(jù)之爭

事件回顧：6月1日凌晨，順豐突然宣布關閉對菜鳥的數(shù)據(jù)接口。菜鳥表示，此前菜鳥對全網(wǎng)物流數(shù)據(jù)進行安全升級，但順豐及豐巢拒不配合。隨后順豐回應稱，事實是并非順豐關閉數(shù)據(jù)接口，而是菜鳥在6月1日下線豐巢接口信息。菜鳥有針對性封殺豐巢，背后實質是阿里方面以信息安全為由，要求順豐、豐巢等加入到阿里云。此事發(fā)生后，引發(fā)行業(yè)站隊。京東、網(wǎng)易、騰訊云、美團等力挺順豐，通達系在集體噤聲后表示支持菜鳥。歷時一個月，在國家郵政局干預下，順豐菜鳥數(shù)據(jù)之爭得到圓滿解決。

周勇點評：對此事件，網(wǎng)上有過一種說法：“菜鳥好比是建了一座廟，順豐和三通一達就好比請來的諸神，讓消費者燒香獲益。這廟和神不應該打起來，應該分層次、分階段共建大生態(tài)”。馬云回應說：“雙方合作一直很好，中間有一點摩擦很正常”。但其實，兩者應該多有積怨才會導致“過激行為”的爆發(fā)。當國家郵政局召見菜鳥網(wǎng)絡和順豐速運高層進京協(xié)商時，有報道稱：“雙方表示將從講政治顧大局的高度出發(fā)，積極尋求解決問題的最大公約數(shù)，共同維護市場秩序和消費者合法權益”。

這一事件向行業(yè)暗示了六個問題：

(1)郵政局是大方丈，生殺大權握在他手上，不聽話不行;

(2)只有上升到“講政治顧大局”的高度，才能消停，說明積怨較深是事實;

(3)物流大數(shù)據(jù)的營運亟待規(guī)范，掙奪話語權，不能靠內耗、互傷，更不能損害消費者權益，以后再發(fā)生此類事件，不應該再勞駕“郵政局”，也不用以“講政治顧大局”為托詞，可以依法判決;

(4)中國需要誠實守信的企業(yè)，更需要誠實守信的“信息銀行”;

(5)掌握用戶數(shù)據(jù)的公司尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，也包括掌握國民信息的各級政府機構，一定要在法律框架內建立起“數(shù)據(jù)權利”的鐵律與柵欄，不該挖掘的數(shù)據(jù)不挖掘，不該經(jīng)營的數(shù)據(jù)不經(jīng)營，不該提升的數(shù)據(jù)不提升，不該宣揚的數(shù)據(jù)不宣揚，不該展示的數(shù)據(jù)不展示。不要濫用技術手段，像挖祖墳那樣去挖消費者的隱私;

(6)大公司脅迫小企業(yè)的做法雖然經(jīng)常被使用，但對一家有威望的現(xiàn)代公司而言，應該盡可能減少此類行為，政府也應該就此有更好的立法，過去的連鎖企業(yè)常常這樣做，但到如今，已經(jīng)漸漸地沒有能力這樣做了。

5、京東、阿里爭相布局B2B

事件回顧： 2017年，夫妻老婆店成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼里的搶手貨。4月，京東集團CEO劉強東宣布未來五年要在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村。8月28日，阿里零售通宣布其覆蓋的零售小店數(shù)量突破50萬家，成為快消B2B領域覆蓋店數(shù)最多的平臺之一。其表示，在未來一年時間，將覆蓋100萬家零售小店，并推出零售通線下項目——天貓小店。這一系列動作帶動了整個社區(qū)新零售市場的升溫。

再加上之前入局的掌合天下、中商惠民等創(chuàng)業(yè)公司，2016年已有超過70家快消B2B平臺。

周勇點評：從2012年到2016年，主營業(yè)務收入500萬元及以上的“限額以上單位”的零售總額在社零總額中的占比，下降了2.43個百分點，年均下降約0.6個百分點，其中，最近兩年連續(xù)下降，2016年下降了0.95個百分點。限額以上零售企業(yè)所實現(xiàn)的零售額的社零占比持續(xù)下降，說明中小微零售企業(yè)增長更快且比大型零售企業(yè)更有活力。無論城市還是農村，小店的份額都占有半壁江山。大型連鎖企業(yè)看上去“很牛”，其數(shù)據(jù)則“一塌糊涂”。1991年9月21日，聯(lián)華超市曲陽店的開張，拉開了中國零售業(yè)連鎖化變革的序幕。15以后的2006年，我國大型連鎖企業(yè)的銷售增幅大幅度下降，以中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的連鎖百強年銷售額的增幅為例，從2015年的42%下跌到2006年的25%。

連鎖百強門店增幅與銷售額增幅在以后十年中呈現(xiàn)如下三個基本特征：

(1)門店增幅與次年銷售存在高度正相關。如2007年到2008年，門店增幅從10%下降到10.6%，2008年到2009年的銷售增幅從18.4%下降到13.5%，2009年門店增幅回升到18.9%，2010年銷售增幅則回升到了21%。

(2)門店增幅與銷售增幅總體呈下降趨勢，到2016年，門店增幅僅為5.9%，銷售增幅僅為3.5%。

(3)從2010年開始，由于門店增幅下降到10%以下并逐年下降，銷售增幅也逐年下降到5%以下。從社零占比來看，到2014年，我國社會消費品零售總額達到26萬億元，網(wǎng)零總額達到了2.8萬億元，其社零占比首次突破了10%，而連鎖百強的社零占比卻下降到了8%。到2016年連鎖百強的社零占比下降到6.36%，而同年電子零售額(實物商品的網(wǎng)絡零售交易總額)的社零占比卻提高到了12.62%。

上述數(shù)據(jù)表明：電商企業(yè)看上B2B業(yè)務是很自然的事情。我在20年以前就認為，中國的流通問題關鍵在農村。但農村的流通問題，取決于農民的“翻身”，如果農民的收入與生活水平未能顯著提升，一切努力終將化為泡影。

6、 王健林拋售資產

事件回顧：7月19日，王健林將13個萬達文旅城以438.44億元出售給融創(chuàng)中國，77家酒店資產包以192.04億元轉讓給富力地產。萬達一年內收回巨額資金，輕松完成了輕資產轉型;融創(chuàng)吃下5000萬平方米土儲，交易對價減少200億元，輿論對其負債率、現(xiàn)金流的擔心，至少可放下一半;富力得到了它想要的，低價、龐大的酒店群落。

周勇點評：吐出或吃進，都是一種戰(zhàn)略，有時是“度關”，如有個公司在經(jīng)濟危機來臨時不得不把浦東陸家嘴地塊轉讓了，這是不得已而為之;有時是“后補”，前面走得太快、太猛、太匆忙，后來發(fā)現(xiàn)“占領”的領域沒有“占有”，再打下去也不可能建立差別優(yōu)勢，就主動放棄，這樣的事情在未來3-5年會集中爆發(fā)，這是被動放棄;有時是“出擊”，當一個公司重新出擊的時候，需要有較低的資產負債率，輕裝上陣，“吐出”是為了更好地“吃進”，李嘉誠常常采取此種策略。無論把買賣公司作為一門賺錢的生意，還是一種事業(yè)，其結果將有益于社會形成更專業(yè)的分工，也能使公司專注于優(yōu)勢領域，全產業(yè)鏈的設想很美好，但常常是“白日夢”。中國已經(jīng)有太多的、終將被淘汰的“大而全”的“小公司”，中國更需要“小而精”的“強公司”。

7、 麥當勞中國業(yè)務易主并改名

事件回顧：1月9日，中信集團旗下的中信股份、中信資本，凱雷投資集團和麥當勞聯(lián)合宣布達成戰(zhàn)略合作并成立新公司，新公司將收購麥當勞在中國內地和香港的業(yè)務，并成為麥當勞未來在中國內地和香港的主特許經(jīng)營商。8月8日，麥當勞宣布與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團，針對麥當勞中國業(yè)務的戰(zhàn)略合作正式完成交割。10月12日，麥當勞中國悄悄將公司名字從“麥當勞(中國)有限公司”改為了“金拱門(中國)有限公司”。

周勇點評：很簡單，美國總部不會讓合資公司使用“麥當勞”三個字，如果獨資，就沒必要這樣。正如加盟總部不會讓加盟公司使用加盟主的品牌名稱在加盟者公司名稱中。例如臺灣統(tǒng)一集團由美國7-11總部區(qū)域授權經(jīng)營7-11便利店，但統(tǒng)一集團的公司名稱中并沒有“7-Eleven”字樣。同樣的道理，在一個加盟的麥當勞餐廳，你也絕對開不出一張包含“麥當勞”三個字的發(fā)票。因為這個公司一定不會有“麥當勞”三個字。這是特許經(jīng)營過程中的品牌授權與知識產權保護的法律問題。

8、各類零售“新物種”加速落地

事件回顧：2017年，公認為“新零售元年”，零售新模式、新業(yè)態(tài)、新技術不斷涌現(xiàn)。猩便利、蘇寧BIU店、簡24、繽果盒子等無人店業(yè)態(tài)層出不窮;永輝超級物種、天虹SP@CE、新華都海物會、步步高鮮食演義、大潤發(fā)優(yōu)鮮、百聯(lián)RISO、世紀聯(lián)華·鯨選等跨界新物種競相登場。線上巨頭和實體零售企業(yè)都在探索不同模式，各式新物種加速落地。

周勇點評：時間與感受，是消費者體驗新零售的兩個基本維度。按照這兩個維度，可以將零售服務分為四種基本類型：

A型：慢而樂。用匠心打造品質，用品質塑造品牌，用品牌信守承諾，用承諾書寫互信，用互信感受快樂。消費升級了，消費成本也升級了，消費者與經(jīng)營者的心如果靜不下來，就不可能達到“慢而樂”的境界。

B型：慢而憂。在生活節(jié)奏不斷加快的當今時代，因慢而憂的服務事例枚不勝舉。因慢而憂是源于商家“站錯了立場”，跟不上消費的節(jié)奏，這就需要“外力”來顛覆。我們常說要“不忘初心”，但如果“本無初心”，那又該怎么辦?有些企業(yè)，做小的時候有初心，做大了反而丟失了初心;有些企業(yè)，做小的時候沒有初心，做大了才意識到要有初心。

C型：快而憂。自從有了高鐵地鐵私家車，團購網(wǎng)購跨境購，快購快送快消品，消費需求的總趨勢是“快”，但快得過頭了，快得連自己也迷失了方向，那就必然要回落到慢。

D型：快而樂。這是一個追求快感的時代，快快快的世界是美妙的世界。快是靠力量與慣性往前沖，這是一個身不由己的過程。電商之快、溝通之快、搜索之快、技術之快，都給我們帶來了局部的快捷、快感與快樂。

其實，傳統(tǒng)的工匠，那靈巧敏捷熟練的手藝，也曾經(jīng)讓我們賞心悅目。零售以服務人心為上，穿梭于時間縱軸的快慢變化之中，投身于情感體驗的憂樂轉換之中，何時需要慢，何時需要快，零售人需要細心入微地去體察與觸達顧客的內心世界，才能有所感悟。

9、大賣場的變異

事件回顧：2016年8月底，聯(lián)商網(wǎng)組織了一場有關大賣場的討論。大賣場會不會在未來幾年被“干掉”眾說紛紜。從2017年3月中旬開始，樂天瑪特在華店鋪陸續(xù)停業(yè)，112家賣場中有87家關門歇業(yè)，其余12家賣場雖在營業(yè)，但銷售額卻減少八成以上。到了5月份，易買得也宣布全線退出中國市場。但卜蜂蓮花華東區(qū)卻宣布扭虧為盈，并發(fā)起了向中國三四線城市拓展業(yè)務的占領新目標。沃爾瑪牽手京東，阿里入股高鑫零售(大潤發(fā)、歐尚)，騰訊投資永輝，麥德龍變形“零售+餐飲”，還將試水3000㎡的小業(yè)態(tài)店。另一方面，5月16日，沃爾瑪宣布，其“山姆會員商店全球購官方旗艦店”正式入駐京東，麥德龍也已在“天貓”開設官方海外旗艦店。中外大賣場何去何從?

周勇點評：大賣場是商超的大家伙，自上世紀90年代開始，大賣場業(yè)態(tài)由發(fā)達國家導入，它以“一站式購齊”的特點和優(yōu)勢，領跑于其他零售業(yè)態(tài)，在這一時期，本土企業(yè)利用對外開放的時間差，先是快速發(fā)展，后來與外資賣場貼身競爭，難分輸贏。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“一站式”被“碎片化”分解，而不少本土大賣場的經(jīng)營模式仍停留在10年前的水平，服飾+家電+雜貨+生鮮，也未能適應消費升級的潮流，再加上物業(yè)“到期危機”，消費卡使用量減少等諸多因素的綜合，導致關店潮來臨，銷售額與盈利水平持續(xù)下行。中外大賣場都受到了同等的挑戰(zhàn)。

當前很多大賣場都屬于“茍延殘喘”地活著，都知道不改不行，但又擔心改后還是不行，所以，基本安于現(xiàn)狀，等待時間的“判決”。從前說，便利店是依靠大賣場支撐的行業(yè)，如今的大賣場更是如此。沒有大集團“孤注一擲”的投入，大賣場要起死回生幾乎是不可能事件。之所以有些大賣場仍然活得蠻滋潤，那是由零售地域限制的特殊性所決定的。你占著位，別人進不來，一旦合約到期，良幣終將會驅逐劣幣。大賣場還會延續(xù)較長一段時期，但發(fā)展的區(qū)位、商圈、立地、面積等標準，以及營運模式、商品配置、場景設計等，都將會有較大的變革。變小、變近、變鮮、變便是基本趨勢。

10、鞋王百麗退市

事件回顧：7月27日，一代“鞋王”百麗正式從香港退市了。完成私有化后，亞洲最大的資產管理基金之一高瓴資本坐上了百麗國際新任大股東的席位。百麗的興在于開店，衰也在于開店。百麗國際大舉擴張店鋪數(shù)量，也為日后單店產出的凋落埋下了伏筆。在電商興起、消費風潮變化的中國市場上，缺乏產品創(chuàng)新、市場預判不足、轉型緩慢的百麗落伍了。

周勇點評：百麗從2013年“鞋王”到2017年退市，市值縮水超過6成，但退市的時候市值仍高達500多億港元，創(chuàng)始人與CEO出售四分之一強股權居然還能套現(xiàn)百億港元。有人稱，這是被“馬云逼上絕境”的。選擇適當時機，在棒冰還沒有化解之前離場，那是最好的選擇，也是幸運的選擇。有很多老板，手中一直持有那根不斷地在化解的“棒冰”，自己做得越來越辛苦，從零開始，回歸到零，最好只剩下一根無用的“棒頭”，那才叫悲慘!這一事件再一次說明：(1)不進則退，哪怕是最強大的帝國，也會毀于一根釘子;(2)失敗一定是自己導致的，成功一定有外部環(huán)境的助推。

編后語：為何如此留戀2017年?那是一個新時代的開始，新零售在2017年被馬云引爆，被記者炒爆，被同行仿爆。有多少變化從這一年開始，20年后的汪洋大海，在這一年已經(jīng)出現(xiàn)了涓涓細流。

2017年的最后一天，最后一批90后升級為“成人”，00后已經(jīng)粉墨登場。零售，這個貼近民眾心靈的產業(yè)，在中國也照樣會出現(xiàn)“大公司”，但有資格做零售大公司的企業(yè)，首先必須站對“立場”，在一個基本的倫理上，去成就自己的宏偉藍圖。

來源：聯(lián)商網(wǎng)