被阿里奉為新零售樣本的盒馬鮮生，在北上廣深等10座城市的新門店同時開門迎客;

　　網(wǎng)易考拉在杭州推出了首家線下實體店，用300平米的面積打造“海淘爆品店”;

　　京東牽手統(tǒng)一石化，試圖讓京東X無人超市走進一家家線下加油站;

　　而除了這些電商巨頭們的小動作，幾乎每天都有打著新零售旗號的線下店開張，和新零售相關(guān)的干貨分享一場接著一場……

　　應(yīng)該說，新零售概念的走紅有點意外，馬云在云棲大會上的“隨口一提”，迅速取代電商成為新的創(chuàng)業(yè)風口。但新零售的出現(xiàn)又是意料之中的，線上流量紅利的見底讓每一個電商從業(yè)者深受其困，阿里、京東等自然冷暖自知，并堅定不移地將戰(zhàn)場從電商逐漸轉(zhuǎn)移到新零售，一輪新的對壘陣勢已然形成。

　　可新零售會是新一波的流量紅利嗎?先看新零售孕育出了什么。

　　新零售的四種形態(tài)

　　比起深度垂直化的互聯(lián)網(wǎng)，新零售仍然是個新事物，即便在過去幾年中一次又一次的被資本催熟，所展現(xiàn)出的商業(yè)形態(tài)無外乎以下四類：

　　1、生鮮超市。

　　盒馬鮮生、超級物種、鮮食演義、大潤發(fā)優(yōu)鮮等等，在O2O時代功敗垂成的生鮮市場，迅速成為新零售舵手們青睞的對象。

　　原因在于，生鮮類產(chǎn)品的特殊屬性對物流和倉儲有著苛刻的需求，無論是盒馬鮮生還是超級物種，服務(wù)的都是線下3公里的商業(yè)圈，且大多數(shù)打著新零售招牌的生鮮門店，更注重線上流量，采用的是生鮮零售+餐飲+配送的模式，線下扮演的是體驗和倉庫的角色。不可否認，O2O模式的潰敗催生了“新零售”的形態(tài)，至于能否撕開一個口子，從盒馬鮮生、超級物種的瘋狂擴張，以及越來越多跟隨者出現(xiàn)的情況來看，或許沒那么糟糕。

　　2、無人超市。

　　2016年末的時候，亞馬遜推出了無人超市Amazon Go，僅僅過了半年時間，無人超市的概念就在中國大火，出現(xiàn)了無人貨架、無人便利店等多個“變種”。

　　可沒幾個月的時間，媒體之于無人超市的態(tài)度就從叫好轉(zhuǎn)向唱衰，就連阿里的“淘咖啡”也被視作沒有技術(shù)硬貨的噱頭。線下商超有個計算標準叫坪效，就是每平方米能夠產(chǎn)出多少營業(yè)額，占地200平的“淘咖啡”可能還只是個樣板工程，但繽果盒子、Take GO等已經(jīng)開始在線下扎根，卻屢屢被質(zhì)疑所能承載的用戶數(shù)、SKU、成本等問題，此外還要面臨技術(shù)、人性等多層面的考驗?；蛟S無人超市是個趨勢，目前仍需要漫長的過渡期。

　　3、精選體驗店。

　　相較于線上渠道，新零售最顯著的優(yōu)勢就是體驗，并催生了一批以體驗式消費進軍新零售的玩家，網(wǎng)易考拉的“海淘爆品店”、MUJI的酒店等無不是如此。

　　如果站在新零售的角度來理解線下精選體驗店的意圖，無外乎為了占領(lǐng)新零售的線下場景，最終挖掘出新的增長引擎。那么用戶關(guān)系的價值便大于流量本身，比如通過精選SKU、裝修風格和陳設(shè)布局來輸出生活方式，MUJI恰恰就是其中的集大成者，如今網(wǎng)易考拉、小米有品、網(wǎng)易嚴選等也開始復制，只不過多了線上引流，開始擁抱新零售。不過，這是一個典型的重模式，坪效的優(yōu)劣決定了能否規(guī)模化復制，也決定了參與門檻。

　　4、輕體量的無人零售。

　　自助售貨機里的天使之橙、披著共享經(jīng)濟外衣的共享充電寶、占領(lǐng)連鎖酒店的情趣用品售賣機等，這里更愿意稱之為輕體量的無人零售，并大膽預言將成為新零售形態(tài)中不可或缺的一部分。

　　重和輕從來都不是對立面，而是兩種差異化的存在形式?；蛟S精選體驗店意在增加用戶粘性，打通用戶關(guān)系，輕體量的無人零售卻有著“用完即走”、“填充零散注意力”的優(yōu)勢。舉個例子來說，在連鎖酒店中放置的情趣用品售賣機，用戶只需要掃碼付費就能拿到商品，既滿足了用戶的隱私保護訴求，也迎合了特定人群的剛需。至少不失為探索新零售的新思路，畢竟簡單也是用戶體驗的一種。

　　不難發(fā)現(xiàn)，四種新零售形態(tài)無不折射了一個核心思想：通過場景化的體驗，解決用戶購買決策的問題。有所不同的是，新零售的輕與重、繁與雜似乎反應(yīng)了不同玩家對于新零售的不同心態(tài)，也將直接影響新零售的走向和格局。

　　新零售的兩大心態(tài)

　　佛教里有句話叫“相由心生”，正如前面所提到的，新零售的出現(xiàn)有時代背景，也有玩家們各自的考量，或許可以歸結(jié)為兩大心態(tài)。

　　一個是找出路。

　　電商行業(yè)的從業(yè)者集體回歸線下，流量成本是最核心的原因。好比說2014年京東的獲客成本是82元，到了2016年已經(jīng)攀升至148元，而線下的邊際獲客成本一直維持在比較平的狀態(tài)?；蛟S線下談不上所謂的紅利，但當線上流量成本壓力凸顯的時候，線下渠道重新成為香餑餑是無可厚非的。

　　這一點品牌方比渠道方有著更為真切的感受。比如說在2015年之前，手機市場還流行著互聯(lián)網(wǎng)思維制勝論，可到了2016年初，OPPO、vivo的銷量陡然上升，小米、魅族的表現(xiàn)卻難言差強人意，隨后便是小米瘋狂在線下開設(shè)小米之家，華為拿出了“千縣計劃”，彼時不被看在眼里的三四線城市，反倒成了出貨量的穩(wěn)定來源。

　　在品牌方看來，線上流量成本和線下渠道逐漸接近，加上居高不下的營銷和推廣費用，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸式微。但在渠道方的眼里，試圖在線下找出路，以改變流量紅利見底的現(xiàn)狀。出于這一心態(tài)的阿里和騰訊，有著最為激烈的反應(yīng)，阿里相繼借助投資或者收購的形式，將餓了么、聯(lián)華超市、新華都、蘇寧、銀泰等招致麾下，歸屬騰訊陣營的則有京東、永輝超市、美團、步步高、沃爾瑪、海瀾之家等，儼然一副枕戈待旦的景象。

　　線上生態(tài)化的商業(yè)邏輯被應(yīng)用到新零售，正確與否暫且不論，線上線下渠道的融合已經(jīng)板上釘釘，由此帶來的用戶體驗的優(yōu)化也是大多數(shù)消費者喜聞樂見的。

　　另一個是抄近路。

　　有關(guān)電商格局幾近板結(jié)的說法并不新鮮，但電商這個賽道上卻從不缺少新來者，跨境電商里的網(wǎng)易考拉、洋碼頭，ODM模式起家的網(wǎng)易嚴選、小米有品，以及異軍突起的拼多多……在這些攪局者眼中，新零售不失為一次彎道超車的機會。

　　就拿消費升級這個事情來說，新近崛起的電商平臺幾乎全部聚焦于此。按照瑞士信貸銀行《全球財富報告》里的數(shù)據(jù)，當前中國的中產(chǎn)階級人數(shù)達到3.85億，2022年有望增加到4.8億，諸如跨境電商等仍然位于巨大的增量市場中。似乎有必要從其他角度來解釋網(wǎng)易考拉等涉足新零售的原因，可能是整個電商產(chǎn)業(yè)的與時俱進，更多的可能是完成場景的搭建和生活方式的輸出。

　　抄近路的心態(tài)決定了新零售布局上的“單點突破”，京東、阿里相繼發(fā)起了“百萬小店”計劃，網(wǎng)易考拉的“海淘爆品店”很難遵循這樣的軌跡。倒是Zara的生存姿態(tài)更適合參考，對供應(yīng)鏈進行高效整合，實現(xiàn)了對市場的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競爭力。風投女王徐新對Lifest yle的青睞大抵也是基于此。

　　不過網(wǎng)易考拉們還是給出了自己的玩法，線下店的上架商品不是一成不變的，而是根據(jù)用戶的消費數(shù)據(jù)，從全球數(shù)十萬款進口商品中精選出來，并隨著數(shù)據(jù)的更新定期更換商品。這不失為提高坪效的巧妙方式，同時也點明了線下店在新零售布局中的定位，零距離的接觸、使用、體驗和場景化，完成用戶占領(lǐng)和抄近路的目的。

　　新零售的最終業(yè)態(tài)

　　“人貨場的重構(gòu)”也好，“零售基礎(chǔ)設(shè)施的改變”也罷，阿里、騰訊等想要構(gòu)建起零售生態(tài)，這大概也是最理想的出路。而網(wǎng)易、小米等越來越傾向于零售品牌，自營、工廠店等策略也印證了這一屬性。

　　只是要猜測新零售的最終業(yè)態(tài)，不妨先從三個角度來探討這個問題：

　　其一，用戶關(guān)系和流量哪個重要?生態(tài)是流量的結(jié)晶，看起來并沒有其他的捷徑，也決定了國內(nèi)只有阿里、騰訊才有資格這么玩。而用戶關(guān)系是用戶行為、情感訴求和消費能力的連接，丁磊顯然是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大佬中精于此道的，在過去的20年中，網(wǎng)易孵化了一個個新項目，讓股價節(jié)節(jié)升高，雖然沒有生態(tài)那么誘人，卻是“老兵不死”的不二法門。

　　其二，單兵作戰(zhàn)能力被忽略了嗎?二八法則指出了這樣一個事實，20%的人掌握了世界上80%的財富，在互聯(lián)網(wǎng)世界里，這種差距要更加懸殊，就好像papi醬能夠憑借一己之力擊敗無數(shù)網(wǎng)紅孵化器一樣。新零售或許也會是這樣，隨著時間的積累，賽道將越來越多元，可只要抓住了最有價值的，并非沒有以一敵十的機會。

　　其三，時間和空間該如何平衡?電商是時間的游戲，線下零售是空間的生意，不管是零售生態(tài)還是零售品牌都在尋找時間和空間上的平衡，只不過前者傾向時間和空間的融合，后者青睞時間和空間的連接。可能最終的結(jié)果就是線上和線下的無縫融合，但新零售也才剛剛開始，仍然存在很多變數(shù)，大步前進還是小步快跑，還是策略上的選擇。

　　可以斷定，當三個問題的答案清晰的時候，也就是新零售格局確定的時間點。至于現(xiàn)在，對傳統(tǒng)零售的改造仍任重道遠，好戲也才剛剛上演。

　　來源：Alter聊IT