“大家都覺得實體零售業(yè)老化、千篇一律，故而電商搶到商機。實體零售業(yè)的確存在問題，但大家有沒有想過，實體店每年也有不少到店客人，如果能將這些客人聚集起來，完全可以轉(zhuǎn)化為線上消費力，比如百聯(lián)有數(shù)千家線下網(wǎng)點，可以利用線下優(yōu)勢開拓線上的全渠道平臺。”百聯(lián)集團董事會秘書兼戰(zhàn)略中心高級副總監(jiān)趙陳斌在近期舉行的2018第一財經(jīng)技術(shù)與創(chuàng)新大會上指出。

第一財經(jīng)記者日前多方采訪調(diào)研了解到，全家、百聯(lián)、家樂福、沃爾瑪甚至不少新型無人零售業(yè)態(tài)都在通過各類實體消費場景進行向線上消費力的轉(zhuǎn)化，這些正是電商們一直覬覦的，而如今，實體零售業(yè)者開始將這些資源掌握在自己手中了。

傳統(tǒng)零售商需新活力

“連鎖零售業(yè)之所以能夠在過去幾十年得到高速發(fā)展的核心原因是把握了零售業(yè)在效率、成本和體驗上的成功要素，也滿足了消費者一站式購物及價格有吸引力的主要訴求。而伴隨著線上零售商的快速發(fā)展和消費者購物習(xí)慣的遷移，線下傳統(tǒng)零售在這些環(huán)節(jié)的優(yōu)勢卻已不再。相較之下，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)弱響應(yīng)慢、渠道層級冗長使得供應(yīng)環(huán)節(jié)效率低下，運營成本不斷攀升使運營環(huán)節(jié)壓力增加，店鋪商品同質(zhì)化嚴(yán)重、終端缺乏管控造成銷售環(huán)節(jié)體驗不佳等等，使得傳統(tǒng)零售行業(yè)急待新活力的注入。”羅蘭貝格管理咨詢?nèi)蚝匣锶思娲笾腥A區(qū)副總裁陳科認(rèn)為。

在陳科看來，線下傳統(tǒng)零售企業(yè)的供應(yīng)鏈能力在應(yīng)對日益精細化的供應(yīng)訴求及消費者對“實時”配送的要求等環(huán)節(jié)面臨挑戰(zhàn)。一方面供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)薄弱，缺乏控制能力，信息傳導(dǎo)響應(yīng)不夠及時，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)庫存積壓、周轉(zhuǎn)緩慢、商品同質(zhì)等問題。另一方面，渠道繁冗也是線下傳統(tǒng)零售效率低下的主要原因。多層級的傳統(tǒng)線下經(jīng)銷體制，貨物從生產(chǎn)到最終銷售需要經(jīng)歷層層分銷，產(chǎn)品供應(yīng)時間和供應(yīng)鏈反應(yīng)時間過長，無法滿足消費者對于時效的要求，而日益攀升的成本壓力也在不斷縮窄線下傳統(tǒng)零售企業(yè)盈利的空間，很多零售企業(yè)只是微利，甚至無利經(jīng)營。還有“千店一面”的同質(zhì)化問題，百貨、商超、購物中心等店鋪同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，其中百貨業(yè)的商品重復(fù)率就高達約87%。

“在實體零售商壓力巨大的同時，線上零售也同樣面臨電商流量紅利消退，發(fā)展遇到瓶頸的問題。公開數(shù)據(jù)顯示，線上零售額未來五年增速將回落至13.8%。線上零售企業(yè)正逐漸嘗試走向線下，從對立、對抗走向融合，以尋求突破，兩大電商巨頭阿里和京東已布局線下領(lǐng)域。也就是說，實體店有很好的客流與線下供應(yīng)鏈資源，如果有新活力注入或新模式運作，則實體零售商完全可以挖掘商業(yè)價值。”陳科分析。

據(jù)悉，阿里已入股銀泰商業(yè)、投資盒馬鮮生、收購三江購物、投資大潤發(fā)等;京東先后入股永輝超市，領(lǐng)投天天果園D輪融資，與沃爾瑪戰(zhàn)略合作;騰訊更是布局了永輝超市、入股步步高和家樂福中國區(qū)業(yè)務(wù)等。

實體店客流的線上轉(zhuǎn)化

不僅僅是電商們看到了實體店所蘊含的商機，不少實體業(yè)者也開始意識到，要改變命運，將主動權(quán)掌握在自己手中，就必須發(fā)掘自身核心價值并做O2O轉(zhuǎn)化。

張偉民(化名)經(jīng)營實體零售多年，他曾經(jīng)協(xié)助所在大型零售公司投建網(wǎng)絡(luò)購物平臺，然而上億元資金“燒”完后卻不見太大成效。

“實體業(yè)者并不懂得在線經(jīng)營本身，比如電商的營銷、廣告宣傳、商品和定價與實體店有很大差異，盲目投入只會虧本。但實體業(yè)者忽略了很重要的一點——到店客人忠誠度高，獲客成本低，復(fù)購率高，這類人群如果可以向線上導(dǎo)流，則可以相對輕松地實現(xiàn)實體零售業(yè)者的升級和移動購物布局。”張偉民告訴第一財經(jīng)記者。

百聯(lián)已看清了這一點。

“在未來新開發(fā)的項目中，我們的購物招商比例會越來越少，可能不足20%。作為一個零售商，我們需要的是更好地更精準(zhǔn)地去滿足他們的需求，所以我把項目打造成共享，比如顏值、二次元等等。不僅是購物，而是突破購物的范疇，給予消費者空間上的享受。這些變化能吸引更多消費者到店。實體業(yè)者應(yīng)該看到自己的優(yōu)勢，比如百聯(lián)有數(shù)千個網(wǎng)點，每年有數(shù)以億計的到店客人，如果將這些客流量集中起來，做精準(zhǔn)營銷，并且結(jié)合百聯(lián)全渠道的在線業(yè)務(wù)，絕對可以實現(xiàn)向線上全渠道轉(zhuǎn)化，而且這些到店客人大多是有效消費客源。”趙陳斌向第一財經(jīng)記者透露。

便利店巨頭全家則走得更快一步。

第一財經(jīng)記者了解到，全家便利店、康師傅私房牛肉面和德克士是集享聯(lián)盟的積分商戶，尤其以全家為主，即在全家消費的客人，其積分計入集享聯(lián)盟，因此集享聯(lián)盟通過上千家實體店，擁有大量實體店會員基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，其通過收取會員費，自動篩選出一批付費會員，這批付費會員成為“甄會選”電商平臺會員，針對“甄會選”獨立成立團隊，進行針對性的采購和營銷，這相當(dāng)于將實體店的優(yōu)質(zhì)有效客戶群轉(zhuǎn)化為線上消費力。

“集享聯(lián)盟的會員分為兩種，一種是只要手機號就能注冊，不需要繳年費。第二種就是付費會員，需要繳100元年費才能成為尊享會員。甄會選是面向集享聯(lián)盟付費會員的線上購物商城，面向集享聯(lián)盟的尊享會員，屬于付費會員制電商，上線以來，會員數(shù)和業(yè)績已翻倍成長。甄會選是集享聯(lián)盟一個獨立的品牌，在發(fā)展電商模式上有自己的特點，價值感是延續(xù)會員非常重要的一種方式。借助集享聯(lián)盟背景，尊享會員主要來自線下渠道，目前甄會選有350萬付費會員，制勝法寶之一是積分體系，消費累計積分后可以線上線下聯(lián)動使用，這在市場中極具競爭力。”甄會選總經(jīng)理呂政璋告訴第一財經(jīng)記者。

鑒于實體店和電商的貨品有差異，“甄會選”意識到其主要客戶群為80后至95后，且60%為女性的特點，因此對商品進行專門采購。比如早期酒品類商品在所有商品中占比超過30%，是因為參考許多國外案例，比如亞馬遜、Costco后，其希望給國內(nèi)注重輕奢生活的消費者提供更優(yōu)選擇，未來3～5年會有自有品牌的發(fā)展計劃。

“至于困惑實體零售商的物流問題，我們也考慮到了。如果消費者買的是比較小件的日用品，快遞可以放在家門口。如果消費者不方便回家取貨或寄到辦公室，就可以到附近適合的門店自提，這些門店是集享聯(lián)盟的商家，有可能是全家、德克士或其他門店。”呂政璋向第一財經(jīng)記者透露。

“百聯(lián)、全家這些業(yè)者的做法就是抓緊自身實體店客源，與其讓這些客人流失到其他電商平臺購物，還不如通過積分、會員或其他策略將實體客源掌握在自己手里，導(dǎo)流到與自身相關(guān)的在線平臺，肥水不流外人田，助力自己完成O2O新零售互動。”資深零售業(yè)分析人士沈軍認(rèn)為。

不放過任何消費場景

如果說全家使用的是會員制轉(zhuǎn)化策略，那么家樂福等實體零售商用的則是消費場景法則，通過實體消費場景實現(xiàn)客人向線上轉(zhuǎn)化。

就在近期，騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“Le Marche”開業(yè)，這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌的新業(yè)態(tài)。家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年接受第一財經(jīng)記者專訪時透露，家樂福未來將力拓這類智慧型門店，且與騰訊展開包括大數(shù)據(jù)、引流、新業(yè)態(tài)等七大板塊合作。

在“Le Marche”店內(nèi)，第一財經(jīng)記者看到，顧客可以綁定微信信息、進行“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等消費。頗有意思的是，這家門店內(nèi)的部分商品通過掃碼，可以在顧客的手機上直接關(guān)聯(lián)到京東的相關(guān)購物網(wǎng)頁。比如記者在現(xiàn)場掃碼一款餅干后，手機上就出現(xiàn)了該款餅干在京東的購物主頁，也就是說，如果這次在實體店購買該餅干并品嘗后覺得不錯的話，顧客下一次購物可以在京東上進行，相當(dāng)于將部分到店客人尤其是年輕消費者引流到線上。要知道，京東與沃爾瑪捆綁合作、京東與騰訊都投資過永輝超市，而騰訊又投資家樂福中國區(qū)業(yè)務(wù)，關(guān)聯(lián)合作方之間的互相導(dǎo)流也是商業(yè)價值的轉(zhuǎn)換。

如今，除了在實體商業(yè)項目內(nèi)消費，“在路上”的碎片化消費場景也被業(yè)者充分關(guān)注。

第一財經(jīng)記者發(fā)現(xiàn)，如今在部分網(wǎng)約車上可以購物。車內(nèi)場景服務(wù)商Mobile Go魔急便品牌公關(guān)合伙人嚴(yán)正透露，該品牌從2017年11月開始在杭州地區(qū)提供服務(wù)，通過與出行平臺和司機群體合作，從零食飲料等即時消費開始進行模式探索，逐步升級車內(nèi)場景服務(wù)。Mobile Go魔急便的貨架設(shè)置在前排座位中間的置物箱上，其中擺放著十幾款飲料，掃碼購買。

“我們尋找合適供應(yīng)商并建設(shè)補貨投放點，銷售貨品后給司機約30%分成，即便銷量不好也會給司機保底收益，這對司機而言是沒有成本的增量。根據(jù)我們在杭州的試水?dāng)?shù)據(jù)看，合作司機每個月能因此獲得數(shù)百元到5000元的銷售收益。”嚴(yán)正自豪地告訴第一財經(jīng)記者。

公開數(shù)據(jù)顯示，中國2018年每人每天的出行頻次是0.8次，僅網(wǎng)約車每天的單數(shù)已達3700萬單，但移動出行的觸達需求不到2%。同期，歐美國家每人每天的出行頻次是1.7次。保守估計，2025年中國每人每天出行頻次將達到1.4次，移動出行觸達的需求有望提高到10%～15%，移動出行的規(guī)模有望高達日均2億單。

對于嚴(yán)正和他的團隊而言，最重要的并非銷貨本身，而是將車內(nèi)購物布局到一定規(guī)模時，可以用互聯(lián)網(wǎng)思維將大量線下客人集中導(dǎo)流，屆時，廣告營銷等商業(yè)運作自然水到渠成。

“Mobile Go魔急便與無人零售業(yè)態(tài)一致的是，通過實體消費場景掌握客源，最終以互聯(lián)網(wǎng)思維實現(xiàn)商業(yè)價值。但這種模式需要一定的前期投入，業(yè)者要注意風(fēng)險。”沈軍分析。

陳科指出，未來零售業(yè)的發(fā)展將依托于大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)，通過多產(chǎn)業(yè)、多業(yè)態(tài)的終端融合形態(tài)，充分運用智能化技術(shù)，重構(gòu)“人、貨、場”，通過精準(zhǔn)的消費者畫像，打造無處不在的消費場景，并配套高效的供應(yīng)鏈體系，充分滿足消費者的需求，實現(xiàn)消費方式逆向牽引價值鏈上游變革的升級之旅。

來源：第一財經(jīng) 樂琰