本次分享嘉賓：尼爾森中國區(qū)副總裁洪鍇先生。

大家晚上好，今天正好是就著我們尼爾森最新出的一個新零售業(yè)態(tài)報告，給大家分享一下。因為畢竟我們是個市場研究公司，不是沖在第一線的零售公司，所以只能說是給大家分享一下我們對于這樣的一些新零售業(yè)態(tài)的一些看法，以及我們認(rèn)為在這些行業(yè)里邊的一些主要的趨勢會是什么樣子的。

其實尼爾森一直認(rèn)為，傳統(tǒng)零售跟現(xiàn)在我們講到的很多的零售的新業(yè)態(tài)，主要的差別在于交互場景，數(shù)據(jù)連通的價值。尼爾森是跟零售商去進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，然后把這個數(shù)據(jù)整合完之后，按照一個價格賣給品牌商，這是我們傳統(tǒng)的一個商業(yè)模式。

為什么尼爾森可以存在這樣一個商業(yè)模式，已經(jīng)做了將近幾十年甚至五六十年，我們一方面從競爭對手，哪怕是像沃爾瑪、家樂福、京東、蘇寧這樣的平臺上都有我們數(shù)據(jù)交換的合作。同時我們也在給寶潔、聯(lián)合利華這樣的頭部公司在進(jìn)行這樣數(shù)據(jù)的一個銷售。

因為對于傳統(tǒng)的廠商來說，在傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)里邊，其實品牌商是很難獲得終端消費(fèi)者的數(shù)據(jù)的，雖然像寶潔或者可口可樂可能說自己的洗發(fā)水一年賣掉幾億瓶，可口可樂賣掉上幾十億瓶的可口可樂，但最后其實到底是哪個消費(fèi)者消費(fèi)了他們的產(chǎn)品，他們其實心里是沒有把握的。

對于零售商來說，哪怕像沃爾瑪這樣的，哪怕像永輝等等，他們只能知道自己場內(nèi)的消費(fèi)者的消費(fèi)情況，就是說消費(fèi)者來我這個門店了，他產(chǎn)生消費(fèi)記錄我可以記錄到，但消費(fèi)者在整個社會環(huán)境下面的一個消費(fèi)情況，傳統(tǒng)零售商也是比較難以把握的。

零售新業(yè)態(tài)出來之后，一方面整個場景在重構(gòu)了，我們也可以看到像頭部的一些電商平臺，現(xiàn)在比較積極開放在和品牌商進(jìn)行數(shù)據(jù)合作，我們也可以看到在有些產(chǎn)品上，這樣的數(shù)據(jù)合作已經(jīng)非常深了，品牌商可以拿到非常細(xì)的甚至到原始層面的這種消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，他們都可以看到。

對于零售商來說，通過跟這樣的電商平臺的整合，你對整個外部的一個消費(fèi)數(shù)據(jù)的一個補(bǔ)充，這也是在目前得到逐步解決的一個問題。

在傳統(tǒng)的模式下面，我們可以看到基本上品牌商都是渠道導(dǎo)向型的，特別像這種頭部的品牌商，重點的工作就是去構(gòu)建整個中國的通路策略，就是他們的渠道策略，就是我按照這種金字塔的模式，在1、2、3、4線市場分別有哪些渠道去把自己的貨賣到市場上去。

我們講到品牌商傳統(tǒng)是先把貨給到渠道，渠道去幫他們做消費(fèi)者觸達(dá)。那么在現(xiàn)在這樣的情況下，我們可以看到，因為消費(fèi)者的選擇越來越多了，所以反過來消費(fèi)者給渠道提出這樣的需求，渠道再去找到合適的能夠滿足自己所在渠道的消費(fèi)者需求的品牌去供給這樣的一個模式。越來越多的品牌商，包括我們可以看到，像聯(lián)合利華在上個月剛剛宣布在全球范圍內(nèi)去建自己的消費(fèi)者的數(shù)據(jù)庫，我們也可以看到像阿里和京東這樣的電商平臺，其實非常核心的資產(chǎn)就是它的消費(fèi)者的數(shù)字資產(chǎn)。

新零售的環(huán)境里邊，我們可以看到非常典型的一個情況，就是傳統(tǒng)的零售的地理邊界被有效突破，因為我們在群里邊有大量的傳統(tǒng)做零售的同學(xué)，所以我們可以知道對于線下店來說，一般如果一年之內(nèi)你做得不好，倒閉了，基本上是運(yùn)營能力的問題，但是只要你這個店能夠活一年活兩年，后面再想倒就比較困難了。

傳統(tǒng)的零售行業(yè)都有自己的輻射半徑的問題，不同的業(yè)態(tài)它的輻射半徑是不太一樣的。半徑一方面限制了它的經(jīng)營范圍，但同時一方面也是一個保護(hù)墻，防止它被別的業(yè)態(tài)去侵入到自己的客戶群體里面去。

但是我們可以看到像典型的盒馬生鮮或者7Fresh這樣的一些業(yè)態(tài)出來之后，傳統(tǒng)的輻射半徑被拓展了。因為我們可以看到傳統(tǒng)里面的超市或者折扣店的業(yè)態(tài)，基本上只能做到兩公里的半徑。那么現(xiàn)在像如果你有城市配送這樣的一些額外的功能放進(jìn)去之后，這樣的服務(wù)半徑被大大擴(kuò)展，這個擴(kuò)展之后會帶來哪些后果?我們可能在后面會看到。

整個的新業(yè)態(tài)，目前雖然有很多的玩家在里邊，包括市場研究公司，包括AI、IT在里面，但我們認(rèn)為重點可能主要還是三方面的力量在進(jìn)行博弈：一方面是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，特別是有流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。第二塊的話是電商平臺，像阿里、京東這些，第三就是線下零售商。

我們可以看到目前主要的模式創(chuàng)新集中在三塊，一塊可能是這種電商模式的創(chuàng)新，比如說最近非?；馃岬脑掝}拼多多這樣的平臺。第二的話我們可以看到在線下業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)零售商也在主導(dǎo)做一些創(chuàng)新的工作。目前可能在整個話題里邊最密集討論的可能還是像融合創(chuàng)新的這樣的模式，就是我們把線上線下流量入口整合起來，由電商平臺去驅(qū)動，說我怎么去對線下的場做這樣的一些變革。

融合創(chuàng)新其實更多的是電商在主導(dǎo)，一方面，其實他的核心的能力就是說我去把線上線下做個貫通，同時我把互聯(lián)網(wǎng)相對比較高效的數(shù)字化運(yùn)營能力傳導(dǎo)到線下去。

我們可以看到，基本上大家是圍繞四個方向去做的，一個我們認(rèn)為是消費(fèi)者數(shù)字資產(chǎn)一體化，非常典型的阿里他們在提的一個概念，就是說，他們可能會把整個生態(tài)的數(shù)字化資產(chǎn)跟傳統(tǒng)整合進(jìn)來的線下零售商去打通。

第二個我們叫融合供應(yīng)鏈，其實涉及到雙向補(bǔ)充的問題，因為比如說像大潤發(fā)這樣的一些業(yè)態(tài)，其實傳統(tǒng)在整個快消品行業(yè)里面，它是有非常強(qiáng)大的采購能力的。一方面你可以看到在大潤發(fā)里邊引入了阿里的一些比如說淘寶心選這樣的一些新的供應(yīng)鏈產(chǎn)品到店，同時它也反向輸出自己的集中采購能力，給到阿里巴巴這樣的一些平臺上面去。

第三我們可以看叫全渠道訂單履約，目前整個新零售大家比較直接用眼睛可以觀察到的一個模式，傳統(tǒng)線下零售來說，基本上訂單都是在門店層面的，就是一定要消費(fèi)者走到門店你才有下單?，F(xiàn)在你可以通過線上下單，然后通過城市短配的方式交付到你的家里面去，那這樣的話就傳統(tǒng)的訂單履約已經(jīng)不僅僅在線下，更多在線上。

另外一塊就是一個全渠道營銷，其實是像行業(yè)里邊領(lǐng)先的一些平臺刻意不去談的一個話題。因為你可以看到在公開媒體上，大家可以見到的更多的是新品類、新服務(wù)、新體驗就是每個人都在談?wù)摰脑掝}。但其實對于電商或者說對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，他們的優(yōu)勢在于一句話叫流量的前置攔截。

傳統(tǒng)的門店幾乎有自己的比較穩(wěn)定的服務(wù)半徑和相對穩(wěn)定的客群。就一般比如說如果你去緊急的買一瓶水，消費(fèi)者不太可能棄近就遠(yuǎn)就為了買一瓶水，放棄家門口的一個便利店，沖到兩公里之外，或者送到五公里之外的賣場和超市去解決這個問題。

但是如果像突然有一家，比如說像盒馬生鮮這樣的店在區(qū)里面開出來之后，你可以看到一方面通過城市短配，它的服務(wù)半徑大大的擴(kuò)大了，第二的話它有大量的訂單新增出來。

其實對于零售來說，你可以認(rèn)為說零售本身在不同品類里面的需求增長，在中國目前的環(huán)境下相對穩(wěn)定的。

按照尼爾森自己的數(shù)據(jù)，在整個線下，包括在整個大盤里邊，比如說典型的快消品品類，在一線城市的增長幾乎都是只有幾個點。那么你可以理解說，像這種新零售業(yè)態(tài)里邊大量的訂單，包括所謂的坪效增長，其實是來自于區(qū)域里邊其他零售商的訂單。這個概念其實是很少在公開媒體上被觸及到的，因為不管是誰都在避免公開去談這個話題。

對于新零售來說，我們認(rèn)為說新零售其實最大的一個價值或者訴求就在于說通過線上線下融合去實現(xiàn)消費(fèi)者客流量的一個再分配。就本身零售新業(yè)態(tài)其實能夠?qū)τ谠隽坎糠謳淼膬r值我覺得是相對有限的，并不是因為說零售業(yè)它做了很多的革命或者創(chuàng)新，整個中國的消費(fèi)者就會去多買幾瓶洗發(fā)水，或者每天多喝幾瓶水，多買幾個面包，我覺得這樣的需求其實并不存在。

如果在區(qū)域里邊有些零售商進(jìn)行了這樣的變革，擴(kuò)大了自己的訂單輻射范圍的話，那必然會導(dǎo)致區(qū)里邊同樣的零售商，如果沒有這樣能力的零售商，他的訂單會被攔截掉。

如果對應(yīng)到品牌商的角度來說，其實也很好理解，因為在電商平臺上所有的品牌商都在打廣告，在進(jìn)行流量的爭取，但是對于線上電商平臺來說，可以爭取到的廣告預(yù)算，其實只是來自于不同品牌上電商總監(jiān)的營銷預(yù)算。但是對于品牌商來說，整個的營銷預(yù)算大頭其實分成兩塊，一塊我們叫傳統(tǒng)的品牌營銷，就可以看到在電視各種大的媒體上進(jìn)行品牌宣傳。

第二個我們叫trade marketing，就是渠道營銷這一塊其實是傳統(tǒng)補(bǔ)給自己線下渠道的營銷費(fèi)用，包括給到自己的批發(fā)商，給到零售終端品牌商都會有補(bǔ)貼過去。那么對于傳統(tǒng)的零售商來說，幾乎跟品牌商去合作做營銷，無非可能只有三種大的模式：

一種就是零售商自己去做那種直郵，就把這種報紙海報印完之后，散發(fā)到周邊的住宅小區(qū)、辦公樓里邊等等。

第二種可能就在廠內(nèi)跟品牌商聯(lián)合去做堆頭做海報，做聯(lián)合營銷。

第三種就是派駐促銷員的模式，把預(yù)算用在自己的終端銷售渠道里邊。

但這樣的模式在目前這樣情況下，它的消費(fèi)比是持續(xù)下降的，特別像這種第一種這種海報的模式，幾乎現(xiàn)在很少有人再去看這種海報。

在這樣的情況下，如果能夠通過APP或者通過電商平臺，通過這種廣告或者精準(zhǔn)觸達(dá)方式，把這樣的預(yù)算變成這種前置攔截的廣告，就在消費(fèi)者在APP上就已經(jīng)知道自己周邊店里面有什么活動，甚至有已經(jīng)可以領(lǐng)到券的模式，其實是給電商平臺提供叫流量攔截的這種資本和能力的。

我們可以看到包括像阿里已經(jīng)在積極布局整個線下廣告這一塊蛋糕，以及我們可以看到在上個月他們剛剛在分眾里邊進(jìn)行了一種股權(quán)投資。

新零售的玩家怎么去做這種流量攔截，他們主要做兩件事情，第一件就通過在線和數(shù)字化營銷方式提前攔截消費(fèi)者需求，在消費(fèi)者到店之前先把需求洞察出來進(jìn)行攔截，這個是他們跟傳統(tǒng)零售商對比，比較有優(yōu)勢的一塊。

另外一塊目前來說在整個投資回報率上還是很難去變成一個正數(shù)的，就是他們通過從場內(nèi)揀貨城市短配來突破購物半徑，但是因為現(xiàn)在是一個補(bǔ)貼狀態(tài)下，所以整個訂單量增長是非常快的。

我們可以看到盒馬的APP安裝率和三個月內(nèi)APP的下單率轉(zhuǎn)換系數(shù)是非常高的，包括我們通過門店消費(fèi)者的一個截訪，我們可以看到在盒馬消費(fèi)的消費(fèi)者94~95%都安裝了他們APP同時在APP上面三個月之內(nèi)有90%的人下來做單，在一個月之內(nèi)下過單的人也有接近85%。

一家線下零售商的一個創(chuàng)新業(yè)態(tài)，就從業(yè)態(tài)上來看，你可以看到這個業(yè)態(tài)跟盒馬非常的像，大家都有生鮮區(qū)，有餐飲，有大量大面積的生鮮，然后有那種的海外產(chǎn)品的一個貨架等等，就布局上看得非常像，但是在整個線上流量的一個攔截和滲透率上，其實差距非常的大。

因為大家都知道現(xiàn)在你做APP的分發(fā)，做小程序的分發(fā)，其實本身是一個非常耗費(fèi)成本的過程。像線下傳統(tǒng)零售商它做的新業(yè)態(tài)里邊，整個APP的安裝率就到店的消費(fèi)者的APP安裝率只有30%，同時在三個月之內(nèi)通過APP下單的人只有58%，這兩項數(shù)字其實就直接導(dǎo)致了為什么盒馬在線上有50%的訂單導(dǎo)進(jìn)來，但是在傳統(tǒng)零售商自己做了新零售業(yè)態(tài)了以后，可能發(fā)現(xiàn)只有10%左右訂單從線上過來的一個重要原因。

另外一塊我們也是做了一個調(diào)研，我們可以看到在整個新業(yè)態(tài)里邊，大家在白天，不管是盒馬還是傳統(tǒng)零售商做的新業(yè)態(tài)，大家都吸引到大量流量，不會在這個時間段來逛超市的人來進(jìn)行就餐，帶來了一些附加銷售。

大家是趨同的，就是說這種新業(yè)態(tài)的確可以消吸引到大量的來就餐的人群。但是我們另外去看的話，我們可以看到每周一次在這個業(yè)態(tài)里邊，不管線上還是線下去進(jìn)行消費(fèi)的人群，盒馬要大大領(lǐng)先于傳統(tǒng)零售商的一個狀態(tài)。這個理由就是前面說的就在整個線上這一塊訂單盒馬還是遙遙領(lǐng)先的。

從整個品類的情況來看的話，目前整個的品類其實非常接近于傳統(tǒng)超市的一個品類，尼爾森在看這一塊的數(shù)據(jù)的時候，我們也看到大量的都是標(biāo)準(zhǔn)品的消費(fèi)在前面已經(jīng)逐漸冒出來，比如說像休閑食品，像我們可以看到日用百貨，已經(jīng)在這種新業(yè)態(tài)里邊排到第二第三位的一個位置。當(dāng)然在生鮮里面像水果蔬菜、海鮮水產(chǎn)也是相對非常重要一個品牌。

我們也認(rèn)為說在這樣的一個模式下面，給品牌商和傳統(tǒng)零售商都帶來了很多的挑戰(zhàn)。對于品牌商來說，其實一個非常大的痛點在于說，傳統(tǒng)的每個品牌商都是說自己在做全渠道的經(jīng)營。但是如果你去細(xì)細(xì)的跟品牌商溝通，你會發(fā)現(xiàn)說他們的全渠道只是自己成立一個電商團(tuán)隊，又有傳統(tǒng)的線下團(tuán)隊，他們就認(rèn)為這叫全渠道了。

非常典型的像在你這種新的業(yè)態(tài)里邊，你又有線上的訂單，又有線下的訂單，你的促銷的行為方式，包括你到底是在線上去驅(qū)動流量，還是在線下去驅(qū)動流量，都是一個非常典型的一個融合的狀態(tài)，所以在這個渠道里邊怎么去做具體的經(jīng)營策略，其實對于非常多的品牌商來說是個很頭疼的事情。

第二點的話就是我剛剛說的就是傳統(tǒng)品牌商去做線下營銷的活，他們其實熟門熟路的，像寶潔這樣的公司有專門團(tuán)隊在做這個事情，每年應(yīng)該做多少場，包括在什么樣的時間點上發(fā)起什么樣的活動，用什么樣補(bǔ)貼模式，用什么促銷模式，他們都非常的熟悉。但是你現(xiàn)在如果你在一個融合業(yè)態(tài)里邊怎么去做線上線下同時的一個營銷活動，對他們來說有個新課題。

第三個的話也涉及到的促銷和定價的問題。傳統(tǒng)在線下定價的話，基本上是跟著品牌的一個自身影響力，以及你對鋪貨渠道的一個掌控能力去做定價的，但在線上的話你有大量的流量定價的邏輯在里邊，這跟傳統(tǒng)線下也是不一樣的。

從零售商的角度來看的話，零售商其實現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)有三點：

第一點的話就是傳統(tǒng)零售商，我只要做好場的經(jīng)營工作就可以了，對于怎么從線上去驅(qū)動流量并不是很關(guān)心。你也可以看到，現(xiàn)在很多零售商是去跟小程序去合作的。那么來自小程序這里面數(shù)據(jù)的話，我們也看到差不多已經(jīng)超過上百家零售商有自己的小程序了。但是我們可以看到，你把小程序做完之后和這個小程序是不是能夠給你這個店帶來流量，完全是兩個概念的事情。這對于線下零售商來說，你可能就要成立專門的團(tuán)隊去處理處理這一塊的業(yè)務(wù)。

第二點的話在于說傳統(tǒng)的零售商其實在整個國內(nèi)的話，很多還是那種場租的模式在做生意，就是說把場地拿下來，再分包給不同的品牌商，通過收入場費(fèi)收聯(lián)營返點來賺錢。但在這種情況下，其實對于客戶的忠誠度，對于品類管理做得相對都比較薄弱的。你可以看到現(xiàn)在對于零售商來說，你的地理半徑越來越難成為一個防火墻的情況下，你必須要去考慮客戶忠誠度的問題。這也是為什么我們可以看到，目前很多的零售商說要去學(xué)好事多等等去做會員制等等，但在這一塊怎么去做會員，其實大家并沒有想得非常清楚。

第三塊就是一個品類管理的問題，同樣涉及到因為傳統(tǒng)線下的話，我們做品類管理基本都是貨架導(dǎo)向型的。我們在做品類管理的前提是考慮到整個貨架的投入產(chǎn)出比是最高的，它的動銷可以做到最好，可以帶來更多的毛利率，這是我們在線下選品的一個邏輯。

但在線上的話這個邏輯完全是不一樣的，在線上你有無限的空間可以去陳列商品，但是流量是有限的，你必須把有限的流量投入到選定的SKU上面，去驅(qū)動整體銷售量的一個最大化，在這樣的融合業(yè)態(tài)里邊，你可能就要同時考慮說我在線上要放哪些品類，我在線下店里面放哪些品類，我在我的門店的倉里邊放哪些品類來做這樣組合的管理。

來源：億歐 鮑躍忠