產(chǎn)品”是消費(fèi)品行業(yè)最大的門檻。這個(gè)時(shí)代消費(fèi)品沒有絕對(duì)的壁壘，核心是人。用互聯(lián)網(wǎng)極致的產(chǎn)品思維來做消費(fèi)品很難，但越來越重要。線下場(chǎng)景中，留住消費(fèi)者的不是性價(jià)比，而是好體驗(yàn)。好的產(chǎn)品公司要學(xué)會(huì)在消費(fèi)者心中“定錨”。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)直接切入線下零售領(lǐng)域很難，更好的是以技術(shù)為切入口，運(yùn)用新技術(shù)來提升傳統(tǒng)零售業(yè)效率。

消費(fèi)品行業(yè)的門檻石產(chǎn)品

去年在新零售領(lǐng)域，很多資本都投了無人貨架、無人便利店等新的渠道業(yè)態(tài)，渠道的繁榮，為消費(fèi)品提供了很好的輸出環(huán)境。渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)也決定了未來3-5年渠道的相對(duì)弱勢(shì)和產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)，這是產(chǎn)品品牌公司的大機(jī)會(huì)。

同時(shí)，目前市場(chǎng)上消費(fèi)品的品質(zhì)普遍不夠高，7-11、全家、羅森這些便利店應(yīng)該是全國(guó)最難進(jìn)的線下渠道。

理論上中國(guó)食品飲料行業(yè)里最牛的產(chǎn)品，會(huì)來爭(zhēng)他們貨架的位置，但我們發(fā)現(xiàn)，這些渠道里現(xiàn)在很多還是10年前的品牌，大量產(chǎn)品的配料表里還有食用香精、白砂糖、食品添加劑等不健康的東西，其實(shí)消費(fèi)品的品質(zhì)還有很大的提升空間。

但要在保證好喝的前提下把不健康的成分去掉，需要在食品工藝上做很多努力。

打個(gè)比方，美國(guó)有家做希臘酸奶的公司，叫Chobani，為了減少酸奶中的碳水化合物，用幾百種乳酸菌和不同溫度的組合，做了很多實(shí)驗(yàn)才成功。這中間需要花費(fèi)了大量的時(shí)間和成本，很可能還會(huì)失敗，所以持續(xù)要做好產(chǎn)品，貴在堅(jiān)持，而真正的好產(chǎn)品也是消費(fèi)品行業(yè)最大的門檻。

具體在產(chǎn)品上怎么投入，長(zhǎng)期投入的代價(jià)未必是一般創(chuàng)業(yè)公司可以承受的，創(chuàng)業(yè)公司適合找一個(gè)突破口，把一個(gè)單品做到極致。

比如一個(gè)融了5000萬的創(chuàng)業(yè)公司，30%的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，在產(chǎn)品研發(fā)上投入1500萬做一個(gè)單品，我覺得是可以突破的。但如果做3個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)投500萬，可能沒有一個(gè)能做出來，做出來也可能不痛不癢，沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力。

消費(fèi)品行業(yè)在戰(zhàn)略打法上有很多坑，很多公司和團(tuán)隊(duì)都是交了「學(xué)費(fèi)」才摸索出來。有的公司和團(tuán)隊(duì)最后走不下去了，未必是這個(gè)品類或者行業(yè)不好，而是人和打法太粗糙，沒有找到用戶真正在意的東西，這也是消費(fèi)品行業(yè)難以逾越的壁壘。

消費(fèi)品行業(yè)明顯是一個(gè)好行業(yè)，天花板極其高，但同時(shí)門檻也很高，很多人跨不過去，跨過門檻進(jìn)去以后，又會(huì)發(fā)現(xiàn)在里面玩的很多玩家的水平其實(shí)都很一般，甚至很差。

舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱焉虉?chǎng)比作戰(zhàn)場(chǎng)，把各種公司和團(tuán)隊(duì)比作部隊(duì)，其中，若干裝備精良的美式集團(tuán)軍部隊(duì)，各種現(xiàn)代化設(shè)備都配備齊全了(像目前商業(yè)社會(huì)中互聯(lián)網(wǎng)基因，精英文化主導(dǎo)的各式獨(dú)角獸以及準(zhǔn)獨(dú)角獸企業(yè))，要前往一個(gè)很大的戰(zhàn)場(chǎng)大干一番。

這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)就是廣闊的消費(fèi)品行業(yè)，但是到達(dá)戰(zhàn)場(chǎng)的必經(jīng)之路上，有一座很高的氣候惡劣的山脈要翻越(這座山脈以及其中的風(fēng)險(xiǎn)在商業(yè)社會(huì)中可以是消費(fèi)者真正的內(nèi)在需求和心智、供應(yīng)鏈，以及渠道中的各種容易犯的錯(cuò)誤等)。

這時(shí)所謂的現(xiàn)代化裝備什么都幫不上你(映射到我們的現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會(huì)中，所謂互聯(lián)網(wǎng)式的降維打擊，科技，人工智能等方法暫時(shí)都不管用)，必須翻越大山才能夠達(dá)到戰(zhàn)場(chǎng)。

翻越大山的同時(shí)，很多現(xiàn)代化的裝備反而都成了負(fù)擔(dān)，很多現(xiàn)代化的集團(tuán)軍都爬不過去，很多部隊(duì)在路上由于非戰(zhàn)斗減員都退縮了(因?yàn)榇蠹叶级?jīng)濟(jì)學(xué)，腦子太聰明了，一直在不斷地算機(jī)會(huì)成本，認(rèn)為在這個(gè)行業(yè)里交的學(xué)費(fèi)太多了,又看不到希望，干其他事情可能更劃算)。

所以，大部分集團(tuán)軍都去沒有那么惡劣的戰(zhàn)場(chǎng)去打仗了，但總有非常少的現(xiàn)代化的特種部隊(duì)，邁過了物理門檻和心理門檻，翻越了大山，達(dá)到戰(zhàn)場(chǎng)后，欣喜的發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)打仗的很多部隊(duì)，還在用小米加步槍戰(zhàn)斗，接下來的事情大家可以去發(fā)揮想象了。

產(chǎn)品的核心壁壘是人

(1)新品牌的機(jī)會(huì)

這種環(huán)境對(duì)新品牌來說，是很大的機(jī)會(huì)，主要有三個(gè)方向：

一是迎合年輕人，90后和00后成為消費(fèi)主力;

二是需要精準(zhǔn)把握圈層化和個(gè)性化的需求;

三是找好產(chǎn)品定位，比如食品飲料主打清淡和健康是絕對(duì)正確的方向。

創(chuàng)業(yè)者都很聰明，一般對(duì)這些大方向的認(rèn)知都有，但到了操作層面因人而異。這個(gè)時(shí)代沒有什么技術(shù)壁壘、信息壁壘，一切都是可復(fù)制的，江小白的營(yíng)銷怎么做的大家都看得到，但為什么別人做不了，關(guān)鍵還是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和創(chuàng)始人的風(fēng)格。

(2)主觀想象做產(chǎn)品是大忌

我們之前投過一家飲料公司，很多方法論的東西這個(gè)團(tuán)隊(duì)也很清楚，但在做產(chǎn)品之前，首先會(huì)邏輯清晰地做一套市場(chǎng)調(diào)查。

比如最近茶π賣的很好，小茗同學(xué)推出后也很受歡迎，團(tuán)隊(duì)會(huì)去反思背后的原因，再運(yùn)用到自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。他們對(duì)于新品的發(fā)布非常謹(jǐn)慎，并且是和市場(chǎng)的反饋數(shù)據(jù)建立聯(lián)系的。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司各方面資源都有限，決不能拍腦袋說「我覺得」怎樣。

比如我首先生產(chǎn)200箱，投放到10棟寫字樓的貨架上，這其實(shí)是新品牌和新零售的結(jié)合。新零售打造的這些渠道是品牌的毛細(xì)血管，把品牌和產(chǎn)品輸送給精準(zhǔn)的人群，以此為新品牌提供低成本的試錯(cuò)渠道，同時(shí)從渠道中得到反饋，可以快速找到對(duì)標(biāo)人群。

脫離市場(chǎng)數(shù)據(jù)，憑著主觀想象做產(chǎn)品，是消費(fèi)品行業(yè)的大忌。

(3)創(chuàng)始人需要極致產(chǎn)品思維

我很喜歡最近的一個(gè)說法是，“產(chǎn)品的大航海時(shí)代”就要來了。到消費(fèi)品行業(yè)，現(xiàn)在需要用互聯(lián)網(wǎng)的極致產(chǎn)品思維來做消費(fèi)品，當(dāng)然這很難，但這種邏輯越來越重要。

喜茶的成功我覺得在于“先入優(yōu)勢(shì)”，在奶蓋茶這個(gè)品類里大家第一個(gè)想到的就是喜茶。因此，開創(chuàng)一個(gè)新品類或者把某一個(gè)細(xì)分品類做透會(huì)是很好的機(jī)會(huì)，喜茶等于是把自己和奶蓋茶劃了個(gè)等號(hào)，這個(gè)概念就很有商業(yè)價(jià)值。

喜茶后面的模仿者短期之內(nèi)都很難成功，但并不意味著創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)少了，很多細(xì)分領(lǐng)域都沒有被開發(fā)。而且消費(fèi)者的口味變化非常快，過一陣子，別的什么茶火了是完全有可能的。所以創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)有兩種：

第一是開創(chuàng)新品類的機(jī)會(huì)。這種機(jī)會(huì)很難找，比如在周黑鴨之前，休閑食品里是沒有這種品類的，都是分散的鹵制品小作坊。但這種機(jī)會(huì)的出現(xiàn)跟技術(shù)等一些客觀時(shí)機(jī)的成熟有關(guān)，可以說是可遇不可求。

第二是替代產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。每個(gè)消費(fèi)品公司都必須有持續(xù)的產(chǎn)品迭代能力，自我迭代和持續(xù)學(xué)習(xí)能力，也是創(chuàng)業(yè)者最重要的特質(zhì)。每個(gè)品牌的勢(shì)能，都是通過一款款產(chǎn)品的迭代慢慢積累起來的，品牌公司還是要能夠跟時(shí)間做朋友。

產(chǎn)品迭代的過程需要極致的產(chǎn)品思維。雖然聽起來有點(diǎn)虛，但如果沒有對(duì)產(chǎn)品的癡迷，很難做出來真正的好產(chǎn)品。沒有好產(chǎn)品，什么機(jī)會(huì)都抓不住，所以產(chǎn)品思維是最基本的。

線下場(chǎng)景體驗(yàn)越來越重要

最近瑞幸咖啡挺熱的，從初期的營(yíng)銷角度和開店速度來看，瑞幸是一家挺牛的公司。但初期的成功只是第一階段，希望瑞幸在未來的一段時(shí)間中，能夠不斷地把自己的產(chǎn)品反復(fù)迭代升級(jí)。這個(gè)產(chǎn)品不僅僅包括咖啡本身，還包括店面場(chǎng)景的打造。

相比于喜茶，奈雪的茶和瑞幸都偏向于線下場(chǎng)景，他們都在快速開店，這當(dāng)然沒有錯(cuò)，因?yàn)橛猩虡I(yè)價(jià)值的地段就那么多，先占住了優(yōu)勢(shì)地段，后面就有無限的想象空間。

但每個(gè)店的選址、布局、運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)都很重，很難標(biāo)準(zhǔn)化，做線下連鎖的關(guān)鍵就在于，給大家提供一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，擴(kuò)張的過程必須保證每個(gè)店的品質(zhì)不能有太大的波動(dòng)。

消費(fèi)升級(jí)的線下場(chǎng)景，不像以前沙縣小吃、麻辣燙等食品，大家來吃完就走，追求性價(jià)比?，F(xiàn)在不論是茶還是咖啡，如果做了線下場(chǎng)景，就要做到讓用戶愿意每天要花一到兩個(gè)小時(shí)待在這里。

現(xiàn)在性價(jià)比不是最重要的，最重要的是打造好場(chǎng)景和產(chǎn)品，能夠留住第一階段吸引過來的消費(fèi)者。

當(dāng)然選址也很關(guān)鍵，選在正確的地方對(duì)品牌是一個(gè)放大的效應(yīng)，知道的人越多，品牌的勢(shì)能就越大，也能為以后更好的選址積累話語(yǔ)權(quán)。因?yàn)楹玫纳虡I(yè)業(yè)態(tài)在招商的時(shí)候，都希望最牛的品牌來開店。

所以擴(kuò)店是必須做的，因?yàn)閱蔚昴芴峁┑睦麧?rùn)和現(xiàn)象空間太小了，追求增量就必須要擴(kuò)店。但快速擴(kuò)店前期容易虧損，必須要把產(chǎn)品打磨好，把單店模型跑通了才能擴(kuò)店，而且要分階段，分步驟，不能為了擴(kuò)店而擴(kuò)店。

不然通過大規(guī)模的資本投入拿下好的地段，結(jié)果沒有好產(chǎn)品可以留住客戶，或者單店始終不能盈利，最終也不能持續(xù)經(jīng)營(yíng)，資本無法實(shí)現(xiàn)真正的沉淀。

好的產(chǎn)品公司學(xué)會(huì)“定錨”

在消費(fèi)品行業(yè)，一個(gè)好的產(chǎn)品公司要學(xué)會(huì)引領(lǐng)消費(fèi)者的需求，很多時(shí)候消費(fèi)者不知道自己喜歡的是什么，你就告訴他這個(gè)東西好就可以了。

就像功能機(jī)大家用的很好，iPhone出來之后，做價(jià)值觀輸出，說智能手機(jī)才是好東西，然后所有人都開始用智能手機(jī)，當(dāng)然這還是建立在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。

我們投過一個(gè)做茶飲料的品牌，它就切了一個(gè)痛點(diǎn)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的茶要么是健康不好喝，要么是好喝不健康。當(dāng)時(shí)他們的創(chuàng)始人就說，能不能做一個(gè)又好喝又健康的產(chǎn)品，可以讓三四歲的小孩都每天喝。

最后他們用赤蘚糖醇替代了糖，保留了一點(diǎn)甜味，同時(shí)還保證了健康。赤蘚糖醇成本很高，是一種非常健康的代糖原料。他們就直接告訴消費(fèi)者，這是個(gè)好東西，在他心里定一個(gè)“錨”，茶飲料里我就是好的健康的。

這個(gè)茶飲料在鋪渠道的時(shí)候目標(biāo)很明確，就是讓白領(lǐng)們觸手可及，所以一開始沒有大量地往大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)瘸腥ヤ佖?，而是放到核心商圈周圍的全家?11、羅森這些便利店里，以及高端寫字樓里的辦公室貨架上。

雖然后者的出貨量未必會(huì)比超市高，但前期產(chǎn)品重要的是傳播效率，辦公室每個(gè)人都是意見領(lǐng)袖，一個(gè)人買了可能帶動(dòng)一群人買。

所以渠道的鋪設(shè)要有策略，在創(chuàng)業(yè)初期，尤其是資源和資金有限的情況下，一定要懂得如何取舍。

零售其實(shí)是一個(gè)地產(chǎn)生意

(1)沒有零售基因做不了線下的活

新零售本身是很好的概念，不論是線下產(chǎn)業(yè)集團(tuán)往線上做，還是線上的產(chǎn)業(yè)往線下擴(kuò)展，都很有機(jī)會(huì)，不存在說誰(shuí)會(huì)做得更好。但是如果沒有產(chǎn)業(yè)背景，一個(gè)純粹的創(chuàng)業(yè)公司來做貨架這種事情，我覺得就很危險(xiǎn)。

因?yàn)榱闶燮鋵?shí)是個(gè)地產(chǎn)生意，零售的邏輯跟互聯(lián)網(wǎng)完全不一樣。比如A公司占了1萬個(gè)點(diǎn)位，B公司占了2萬個(gè)，是不是B公司的價(jià)值就比A公司高?

我覺得不一定，線下的點(diǎn)位需要看它周邊的商業(yè)機(jī)會(huì)，如果A的1萬個(gè)點(diǎn)位全在核心地段，B公司的點(diǎn)位全在犄角旮旯的地方，那明顯A公司的價(jià)值會(huì)比B公司高。

還有很多選址、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、商品的擺放、物流等苦活累活，沒有零售的基因是做不來的。去年很多資本在追逐貨架或者便利店業(yè)態(tài)的時(shí)候，完全依賴擴(kuò)張的速度和點(diǎn)位的數(shù)量進(jìn)行估值和投資，很多邏輯可能還沒想明白。

我相信那時(shí)候的公司，到現(xiàn)在已經(jīng)有一些開始經(jīng)營(yíng)不下去了，大家也會(huì)慢慢為去年沖動(dòng)和不理性的投資買單。這也是個(gè)好現(xiàn)象，能幫助大家更好地認(rèn)識(shí)新零售的本質(zhì)。

(2)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)適合做“聰明的軍火商人”

但并不是說這樣的公司沒有機(jī)會(huì)，套用共享單車的邏輯，那時(shí)候很多公司來做共享單車，最后很多公司都倒閉了，真正賺到錢的其實(shí)是那些自行車的生產(chǎn)商。任何一個(gè)風(fēng)口起來的時(shí)候，做生意的人要去判斷，這個(gè)生意的價(jià)值鏈上，哪個(gè)點(diǎn)或者哪條線最有可能是最后掙到錢的。

現(xiàn)在鋪線下終端的新零售公司的背后，很多都是綜合性的大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這種情況下，沒有產(chǎn)業(yè)背景和零售經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的新零售機(jī)會(huì)，在于給前線的人提供技術(shù)服務(wù)或者解決方案，要學(xué)會(huì)做一個(gè)給一線集團(tuán)提供彈藥的“軍火商人”。

來源：野草新消費(fèi) 折原